一个最近的博士调查发现很多研究人员觉得自己缺乏正规的各种培训可转移的技能．在Addgene，我们已经着手填补这一空白，一方面强调研究人员在实验室工作期间确实学习了许多可转移的技能，另一方面为你可能需要帮助的领域提供建议。今天在我们的可转移的技能指导:管理一个团队。
你升职了，恭喜!你现在是自己的经理了团队！但是它有什么作用呢?真的想管理一个团队?
如果你在研究生院的经历和我一样，你不会想太多管理技能在你的科学训练中。在被推到经理的位置之前，我从来没有想过管理技能。我几乎没有任何经验被管理!好消息是，管理技能是可以传授的，但这需要时间，所以要有耐心，保持开放的心态。
首先让我们澄清一个关于经理的误解:是的，经理意味着成为某人的老板。但这并不意味着发号施令，并试图按自己的方式完成所有事情。根据《韦氏大词典》“管理”是:
- 用一定程度的技巧处理或指挥，
- 为了某一目的而努力或试图改变
- 指导…的职业生涯。
和其他人一样，我主要是从经验和错误中学习。在这里，我将分享我第一次成为经理时希望知道的事情。
了解你的人
每个人都是独一无二的，应该进行相应的管理。我希望我在研究生院“管理”几个本科生的时候就知道这些。两人都是勤奋的在职科学家，都完成了工作，但我觉得其中一人缺乏动力，这让我很苦恼。他上了一个学期就离开了，而另一个学生一直待到毕业。几年后，我参加了一个新经理的正式培训，在回顾我的成果时，我灵光一现种测试:我的本科生是不同的人!更具体地说，他们有不同的学习风格。一个是“实干家”，另一个是“科学家”。我的“实干家”并不缺乏动力，但他不想花几个小时审查文件，拼凑出最好的协议;他想要开始行动，从实践中学习。如果当时我意识到这一点，我很可能会留住这个才华横溢的大学生。
这里的重点是管理不是“一刀切”。管理个人在你的团队:了解激励他们(请记住,它可能非常不同于什么激励你!),知道他们独特的技能和长处(你可能有报告有不同级别的经验),找出他们的学习方式,利用他们为了团队的利益。通过正确管理团队中的每个人，你将有更大的机会创建一个高效的团队——这是每个经理的梦想。
学会有效地委派
作为管理者，你的角色不再是自己做所有的工作。我个人认为这非常具有挑战性。作为博士生和博士后，我们习惯于(几乎)自己做所有的事情，这是一个很难改掉的习惯。但作为管理者，如果你不这样做，你很快就会不知所措委托——我很快就知道了!
一开始我是一个差劲的委派者。我知道需要做什么以及如何区分优先级，但我只是把“最重要”的任务列在日程表上。这有两个不好的原因。首先，事情很快变得很明显，我没有时间按照计划做所有的事情，我错过了最后期限——这让我困惑，因为我可以在成为经理之前完成所有这些任务!其次，我的直接下属并不忙碌，因为我只留给他/她一些小任务，而他/她总是要求做更多的工作(这是一个很大的暗示，表明你没有授权给他足够的工作!)
新团队成员需要接受培训这一事实是无法回避的，一开始这似乎是在浪费您的时间。毕竟，你确切地知道做什么和怎么做，所以你自己做不是更快吗?培训当然是需要时间的——所以要相应地制定计划——但把它当作一项投资:一旦这个人接受了培训，你就拥有了更多的时间专注于你所做的应该做的:写补助金，考虑下一个项目，与其他团队接触，扩展你的网络.．..
我发现尽可能提前计划一周很有帮助，这样我就可以更容易地确定要把什么工作委派给谁(确保那个人有时间去做!)然后安排一个会议来讨论工作，设定期望，回答任何问题，(最重要的是)决定一个时间表。我的经验是，如果没有明确的截止日期，任务往往无法完成。最后，定期签到，让自己有空，鼓励提问。除非你将一项重复的任务委托给一份经验丰富的报告，否则就应该有问题!
记住，委派任务不仅仅是为自己创造更多时间的一种方式，它还会给你的团队成员提供新的机会，从而帮助他们发展。
有时我仍然需要检查自己，以确保我的授权工作做得很好，但随着时间的推移，这确实变得容易了!
经常清晰地沟通
作为管理者，你需要清楚地陈述期望和目标。你和你的团队的成功就取决于此了。同样重要的是能够积极地倾听——这可能很难——但这是避免错误的沟通和发现问题的最好方法。我不喜欢尴尬的沉默，但当一个人站在我面前说“我已经做X的一些工作好几周了”时，我学会了接受这种沉默。即使我每周都和X见面，我也不知道会发生这样的事情!沉默，甚至是轻微的尴尬，都能促使人们说出来。一旦意识到这个问题，我就能够在它成为一个大问题之前通过指导解决这个问题。但我也学会了问一些具体的问题。“一切都好吗?很可能得到的答案是“good”或“fine”，而这并不是真正有用的答案。 “What is the best/worst part of working with X?” is going to get you what you really want to know. Remember that one on one discussion can be confidential.
最后，提供及时的反馈。我们经常将反馈与年终绩效评估联系在一起，但反馈应该贯穿全年，而且要及时。如果某人的表现或行为不合适，你需要尽快解决它，以获得最好的结果。没有人喜欢进行这样的对话，但等待并希望它自己会解决问题是适得其反的。我总是假设报告想要在工作中取得成功，提供反馈是必要的。在许多情况下，直到您提出问题，报告才意识到问题。我不会说你的报告将感激反馈，但至少你可以开始做出最好的改变。积极的反馈也同样重要，所以不要忘记表彰某人的努力工作，并奖励工作出色的人。你的报告将(需要)感到有价值。
和你的经理谈谈，找一位导师
你的经理应该支持你，就像你支持你的报告一样。这意味着如果你不确定如何面对特定的情况，你应该去找你的经理寻求建议。但是请记住，一个好的经理应该帮助你解决你的情况，而不是告诉你该做什么。不幸的是，情况并非总是如此，或者你可能不愿意主动联系你的经理。这是当有导师——由更有经验的人来指导你——是有价值的。
保护你的团队
让你的团队感到安全。你的团队成员需要信任你，你需要鼓励他们说出自己的想法。他们会犯错误，你要承担责任(在合理的范围内!)试着缓冲他们从不必要的“来自上级”的压力，这是当其他技能，如谈判和被自信的变得方便。
总之，我有过“好的”和“坏的”经理，我从他们身上都学到了东西。前者会给你力量，让你保持动力，帮助你在自己的角色上成长。后者会让你感到沮丧，不被重视，这无疑会对你的工作和生活产生负面影响。
你想成为什么样的人取决于你自己!
参考文献
- 成为老板．哈佛商业评论，2007年1月。
- 管理一个成功团队的三条规则．Joanne Kamens写的Naturejobs博客
- 优秀的管理者是天生的还是后天培养的?宾夕法尼亚沃顿商学院博客
Addgene博客上的额外资源188博金宝官网
资源在Addgene.org
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